21世纪经济报道记者 吴抒颖
即将春节，房地产行业的组织架构调整如期而至。
今年1月底，中海集团董事长颜建国宣布，撤销中海地产沿用多年的华东、华南、北部、中西部4大区域公司，中海地产正式告别“总部-区域-城市”的三级管控模式，未来将进入“总部-城市”的扁平管理时代，
华润置地也在近期宣布再度精简地区公司，从28个压缩至18个。在此次组织架构调整后，华润置地也形成了“哑铃型”的组织，即“专总部”、“强一线”的模式。事实上，在这两家央企之前，招商蛇口已经先行一步裁撤所有区域公司，至此，头部央企的极致扁平化组织已经宣告全面成型。
面对新的竞争环境，地产央企也在顺应市场做出改变。此次变动的逻辑是，房地产市场具备布局价值的城市缩减，过往“摊大饼”式的发展逻辑已经不适应当下，房企采取总部“一盘棋”的投资决策，能够提高运营和决策的效率。
随着房企纷纷深耕高能级城市，“规模为王”的时代也基本宣告终结。房企也在采取更灵活、敏捷、扁平的组织，在深耕城市进行规模以外的比拼，例如商业布局，或者其他增量业务。
“扁平”的敏捷组织在房地产行业的发展史上，区域公司曾经是规模扩张的利器。在行业高速发展之时，房企通常采取总部-区域-城市的三级管控模式。在这种模式下，房企总部给予区域充分的投资决策权，能够快速拿地、迅速去化，进而推动规模迅速膨胀。
近两年来，房地产行业已经发生根本变化，房企转身布局高能级城市，区域公司这一层级存在的意义也由此减弱。房企也不再是“规模”驱动，更愿意投资优质地块。
一位民营房企的人士告诉21世纪经济报道记者，“这一轮国央企的组织架构调整其实和我们之前采取的形式是一样的，我们项目少，所以一直都是两级管控，他们也聚焦重点城市重点项目，摊子小了自然也不需要那么多层级了。”
可供对比的是，2025年上半年，中海地产香港及北上广深五个城市实现合约销售额556.4亿元，占总合约销售额53.7%，其中仅北京一城的合约销售金额就已经达到304.5亿元，香港、上海、广州、深圳超50亿元。
中海地产发布的数据显示，去年前7个月，中海共获取22幅地块，权益购地金额550.1亿元；从拿地结构来看，中海对一线及强二线城市的投资占比高达86%，其中四个一线城市及香港的权益购地金额占比64%。
中海地产的销售额大部分已经由主要的核心城市贡献，投资也基本聚焦强二线以上城市，由此开启的组织架构调整，也符合商业逻辑。此次调整后，中海地产将撤销4大区域公司，21个城市公司则根据就近原则重组，由总部直管。
在中海地产作出调整的同时，另一家头部央企华润置地也在同步作相应的改变。21世纪经济报道记者了解到，华润置地于近期进一步缩减城市公司的数量，将华东区域的六个地区公司整合为四个，其中苏州与南京合并为新江苏公司，杭州与宁波合并为新浙江公司，地区公司进一步精简至18个，形成“专总部”、“强一线”的组织形态。
通过这种模式，华润置地总部能够直接指挥核心城市项目，更精准地调配资金和资源。根据华润置地发布的数据，去年上半年，华润置地今年上半年在一二线城市投资占比已经为100%，而香港和四座一线城市的销售额贡献占比也已经达到46%，从这个角度来看，华润置地将资源归拢投入核心城市更符合其业务发展路径。
一位不愿具名的地产央企总部人士告诉21世纪经济报道记者，“这几年区域公司这一层级其实很'鸡肋'，业务上，决策权已经上收集团，具体的项目操盘也不需要经过区域公司，很多时候变成了过流程的一个层级。在取消区域公司之前，其实很多同事也都分流到城市公司了，重要职能员工也有一部分回到总部。”
后“规模为王”时代这轮变革，房企的战略目标已经十分清晰。在开发业务上，房企重点关注高能级城市的投资机会，竞逐优质地块；开发业务之外，房企开始加大布局运营和综合业务。参考成熟市场，多数房企在开发业务进入低速成长期后，也纷纷转向运营业务，而且这部分业务在培育期之后，也能贡献可观的收入和盈利。
在启动新一轮组织架构调整的同时，华润置地也确立了三大业务航道，分别是开发销售型业务、经营性不动产业务和轻资产管理业务。
其中，开发销售型业务未来将继续聚焦核心城市与核心地段，推进“一项一策”精益化运营；经营性不动产业务则主要是持有型商业地产，目前已能够稳定贡献租金；轻资产管理业务则涵盖商业管理、物业管理、长租公寓及文体场馆运营等，有望成为新增长极。
三条业务曲线共同构成了华润置地“投资-开发-运营”的价值闭环。2025年，华润置地全年的经营性不动产业务租金收入为329.4亿元，同比增长12.8%。
在华润置地之前，保利发展也将原有的运营与产品管理两大职能合并为不动产运营中心，其目的是为了服务于向“不动产生态平台”的战略转型。
保利发展方面告诉21世纪经济报道记者，这不仅是保利发展围绕自身2025年初提出“重塑新保利发展、三大主业齐头并进”战略后，主动变革助推战略落地的最新举措，更是一家站在行业头部的企业，在高度波动的不确定时代，改变被动接受，选择主动进化的担当。
保利发展新调整新设立的不动产运营中心，主要聚焦两方面的工作：一是对资产全周期价值的深度挖掘，开发运营并重，全维赋能资产价值；二是将产品研发中心并入不动产运营中心，也是凸显了对产品价值的追求。
保利发展寄望，通过未来2至3年内实现自我重塑，构建“投资开发、不动产经营、不动产综合服务”三大业务并驾齐驱的格局，由此转变为一个长周期的“资产运营商”。
从华润置地和保利发展的变革中可以看到，头部房企对不动产运营型业务的重视和支持。过去规模为王的时代，房企的首要目标是“跑马圈地”，但转为运营时代，房企更应该重视“精耕细作”。
国央企的集体组织变革，也是一次顺应时势的主动探索。规模不再为王，房企只有通过提质增效，才能够巩固优势，继续前行。
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